Laáb Ágnes

Döntéstámogató

számvitel –

érthetően,

szórakoztatóan

Wolters Kluwer • Budapest, 2017

Kiadja a

Wolters Kluwer Kft.

Budapest, 2017

1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35.

Telefon: +36 (1) 464-5656

Fax: +36 (1) 464-5657

e-mail: info-hu@wolterskluwer.com

www.wolterskluwer.hu

Felelős vezető: Tóth Gábor, a Wolters Kluwer Kft. ügyvezetője

Kiadásért felelős: Fehér Nóra

A kiadványok szerkesztéséért felelős: dr. Rajházi Mónika

Felelős szerkesztő: dr. Pálkovács Attila

Műszaki szerkesztés: Wolters Kluwer Kft.

Grafikai tervezés: Wolters Kluwer Kft.

Tördelés: KorrInfo Kft.

ISBN 978 963 295 673 2

Termékkód: YEB1714

Kiadványaink megtekinthetőek és megvásárolhatóak szakkönyvesboltunkban a Kiadó címén, továbbá a shop.wolterskluwer.hu portálon.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is.

A Kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely része semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sokszorosítható.

Szerző:

Dr. Laáb Ágnes CSc

Szerkesztette:

Bárány Mónika

Peller Brigitta

Lektor:

Bőgel György

Szívós László

Képi illusztrációk:

Horváth Csanád

Kézirat lezárva:

2017. szeptember 1.

© Dr. Laáb Ágnes, Budapest, 2017

© Wolters Kluwer Kft., Budapest, 2017

Ajánlás

A „Döntéstámogató számvitel” Laáb Ágnes második könyve az „érthetően, szórakoztatóan” kategóriában.

Az első a számvitel alapjairól szólt, vagyis a mérlegről, az eredménykimutatásról, a pénz áramlásáról, a könyvelésről, a költségekről, az adózásról, a pénzügyi mutatókról és más hasonló dolgokról. Elolvasásához nincs szükség gazdasági alapműveltségre, csak nagy adag kíváncsiságra, nyitottságra és persze figyelemre. Szerzője kiválóan ért ahhoz, hogy egy látszólag rideg és száraz témát színessé, elevenné, izgalmassá tegyen. A kalandvágyó olvasó történeteken keresztül ismerkedhet meg az alapfogalmakkal, a számviteli logikával, a szabályokkal és az ajánlásokkal; szórakozva tanulhat, úgy olvashat egy szakkönyvet, mint egy krimit.

Az új, a vezetői számvitelről szóló könyv is hasonló szerzői filozófia szerint született: a téma komoly, de a tárgyalás színes, olvasóbarát, vidám, és a szerző mesélőkedve is töretlen. Mégis, a tanácsom az, hogy aki teheti, az olvasást az előző kötettel kezdje, abból sajátítsa el az alapokat, tanulja meg a szakkifejezések jelentését, abból ismerje meg a számvitel képességeit és korlátait. A vezetői számvitel kötet keményebb dió a Számvitelnél: címének megfelelően közérthető és szórakoztató, de több figyelem kell hozzá, és az sem árt, ha olvasás közben az okostelefon is be van kapcsolva, hogy szükség esetén egy-egy témára, névre vagy szakkifejezésre rákereshessünk.

A vezetői számvitel fontos része a kontrollingnak, a Szerző szavaival a kontrolling előszobája. De mi is az a kontrolling? Jómagam azok közé tartozom, akik közgazdasági egyetemi tanulmányaik során tanultak vállalati tervezést, könyvelést, statisztikai elemzést, egy kurzus erejéig még számvitelt is, de kontrollinggal nem találkoztak, legalábbis ilyen néven nem. Az elnevezés emlékeim szerint a kilencvenes években jött divatba, amikor a kibontakozó piacgazdaság viszonyai között kiderült, mennyire fontos a gazdasági elemző és döntéselőkészítő munka: termékeket és szolgáltatásokat kellett rangsorolni, portfóliót tisztítani, üzletágakat értékelni, költségeket csökkenteni, csináljuk-vesszük döntések sorozatát meghozni, privatizációs, felvásárlási és összeolvadási tárgyalásokra felkészülni és így tovább. Nyilvánvalóvá vált, hogy a vonatkozó szabályok alapján vezetett könyvek nem mondanak el mindent, hogy a mérleg csak részben mutatja a vállalat valódi vagyonát, hogy a tervek megvalósulását árgus szemekkel kell figyelni, és ha baj van, gyors korrekcióra van szükség. Meg kellett tanulni a tulajdonosok és a befektetők fejével gondolkodni, stratégiákat felépíteni és operatív lépésekre lebontani, mindent mérni, pontos, releváns és naprakész beszámolókat készíteni. Kiderült, hogy a hajók parancsnokai és kapitányai mellé navigációs tiszteket kell rendelni, akik tudják, hová kellene tartani, hol van a hajó valójában, mi az oka az eltérésnek, és még arra vonatkozóan is van javaslatuk, hogy merre kellene csavarni a kormánykereket és merre forduljanak a vitorlák.

A világ megváltozott, a kontrolling divatba jött, a vele való foglalkozás sokak számára jó üzletnek bizonyult. Megjelentek a kontroller-pozíciókra szóló álláshirdetések, a felvázolt munkaköri leírásokból sejteni lehetett, mit kell tudnia egy kontrollernek. Mindazonáltal a tisztánlátást megnehezítette az elnevezés bizonytalansága, a hagyományos vállalati feladatkörökkel (tervezés, könyvelés, számvitel, gazdasági-pénzügyi elemzés) való kapcsolat tisztázatlansága.

Laáb Ágnes könyvéből kiderül, hogy éles határvonalak húzásának nincs értelme. A kontroller feladata az, hogy a döntéshozók munkáját információkkal, elemzésekkel, jelentésekkel támogassa, és mindent felhasználjon ennek érdekében. A kontroller a vállalat információs idegrendszerének fontos csomópontja. Munkájának hasznát elemzései és javaslatai alapján ítélik meg, és mivel nem kötik meg a kezét törvényi előírások, kreatív lehet és innovatív.

Kreativitásra és innovativitásra valóban szükség van itt – vonhatjuk le a következtetést az új könyvet olvasva. A kontrolling nagyon dinamikus szakma. A világ sokat változott az elmúlt évtizedekben. A vagyont és a termelést sok vállalatnál már nem kilóban mérik, hanem tudásban, kapcsolatokban, szolgáltatásokban. Idő nincs, a jelentéseket és a javaslatokat röptében, valós időben kell elkészíteni; a vezetők nem arra kíváncsiak, mi történt tegnap vagy a múlt hónapban, hanem hogy mi történik most, és mi fog történni holnap. A mai kor kontrollere egy lépést sem tud tenni valós idejű adatbázisok, villámgyors számítógépes hálózatok, intelligens algoritmusok nélkül. Egy modern vállalatnál minden esemény és tranzakció azonnal számítógépre kerül, az adatok gyűjtésének, rendezésének, tárolásának, feldolgozásának, tálalásának aprómunkáját elvégzi a gép. A mai kontrollernek a számítógéphez, az adatbányászokhoz és adattudósokhoz képest kell meghatároznia magát. Ebben a helyzetben a kreativitás és az innovativitás nem luxus, hanem létfeltétel, életbiztosítás.

Laáb Ágnes könyve nem áll meg a technikai, módszertani részleteknél. Az illusztrációkként szolgáló történeteket, párbeszédeket olvasva azt a tanulságot is leszűrhetjük, hogy a kontroller és az általa támogatott vezetők hús-vér emberek, érdekeik, érzelmeik, félelmeik, beidegződéseik vannak, együttműködésük sikeressége éppen ezért nem csak a módszereken és eljárásokon múlik. Az állandóan jelen levő emberi és szervezeti kontextus különleges ízt ad a fejezeteknek, az olvasó pedig mindig arra gondol, hogy igen, ez velem is megtörténhet, vagy már meg is történt.

Bőgel György

Közép-európai Egyetem, Budapest

Előszó

Laáb Ágnes igen termékeny szakíró, egyre inkább az. A Magyar Tudományos Művek Tára alapján ez lesz a 10. olyan könyve, amelynek egyedüli vagy meghatározó szerzője. Munkássága a számvitel szinte teljes spektrumát lefedi: a pénzügyi és a vezetői számviteltől egészen a kontrollingig, közte számos kisebb szakterületi szelettel.

Ahhoz, hogy az ember a sokadik könyvéhez is nekifogjon, nyilván valamilyen különleges szakmai kihívás kell. Ez már látszott az előző munkáján is: a Számviteli ismeretek érthetően, szórakoztatóan című könyvénél is. Ott a kihívás egyértelműen az „érthetően, szórakoztatóan” volt, az, hogy egy igazán jó alapozó számviteli könyv szülessen. Azt hiszem, hogy ez sikerült is.

Bár a mostani könyvben is szerepel az „érthetően, szórakoztatóan”, itt már nem ezt érzem a fő motívumnak. Ez legfeljebb azért jelent meg most, mert ez adta a korábbi vezetői számviteles könyvanyagai átdolgozásának a hátterét. Talán az első, klasszikus vezetői számvitellel foglalkozó résznél ez volt a fő motívum, egy kicsit a másodiknál is, ami már a modern módszerek közötti választás útvesztőjébe vezet. Azt hiszem, hogy e mostani új könyv alapvetően a harmadik fejezetért született meg. Ennek címe: Stratégiát támogató vezetői számvitel. Ez egy új terület, egy útkeresés, ahogy ezt a Szerző is jelzi az előszavában. Nem véletlen, hogy az itt található fejezetek címei mind-mind kérdések – nem úgy, mint az első két részben. Az első két része kézikönyv is, a harmadik csak könyv, a szerző sokszor szabad, elgondolkodtató gondolatainak közlése.

Attól tartok, hogy e Döntéstámogató számvitel című könyvet a legtöbben tankönyvként, szakkönyvként fogják olvasni. Csak annyiból nem kényszerből, hogy választhattak volna talán más ilyesmi könyveket is, mégis ezt választották. Annyiból viszont kényszerből, hogy valami megtanulásához, megértéséhez „kell” olvasniuk e könyvet. Pedig azoknak lenne a leginkább szórakoztató, akik már máshonnan ismerik a téma alapjait. Ők remek példákat, utalásokat találnának, és bizonyára fontos szakmai kiegészítéseket is. Nekik lenne a könyv leginkább szórakoztató.

Végül a szakmai átkötésekről. Egy-egy résztémáról írni könnyű. Egy-egy nagyobb témakört jól összefoglalni, a tárgyalásnak ívet adni már nehezebb. Az egyes témáknál a tárgyalt többi témához, pláne a művön túlnyúló területekhez jól kapcsolódni, ezzel a témát a „nagy egészben” elhelyezni már bravúr. Laáb Ágnesnek ez most sikerült, a pénzügyekhez, a menedzsmenthez, a vezetéstudományhoz, a döntéstudományokhoz, a termelésmenedzsmenthez, a környezetmenedzsmenthez – és még sorolhatnám – remek átkötéseket olvashatunk.

Andor György

ELTE Gazdálkodástudományi Intézet

Bevezetés

Nagy kedvem támadt a 2010-ben megjelent „Döntéstámogató vezetői számvitel” könyvet1 is érthetőbbé és szórakoztatóbbá tenni, felbuzdulva az egy évvel ezelőtt megjelent „Számviteli ismeretek érthetően, szórakoztatóan” könyvem kedvező fogadtatásán. Nem csak kihívást és örömöt okozott ez, de fontos küldetés is számomra a száraz és nehéz tartalmak áthangolása könnyedebbé és olvasmányosabbá. Hiánypótló, szemléletében és módszertanában egyaránt praktikus, olvasmányos, érthető kézikönyvet igyekeztem készíteni vezetőknek, szakértőknek, hallgatóknak. Mindazoknak, akik nem értik, mikor, hogyan, miért romlik el a vállalkozások mindennapi tenni akarásában az, ami akár jó is lehetne, miért nem tudnak szót érteni egymással a vezetők, miért nem érti a kontroller, az informatikus és a többi szakértő kolléga, mit vár el tőlük a vezető, és miért nem tudja elvárásait egyértelműen kommunikálni a vezető. Mindkét szerephez van személyes tapasztalatom, hiszen volt szakértő sapkám és vezetői sapkám is, oktatóként pedig számos olyan megbízatást kaptam, ahol pont azt várták tőlem, hogy közvetítsem érthetően az érintett felek számára azt, amit képtelenek egymás felé jól kommunikálni.

Horváth Csanád, zseniális illusztrátorom, Bárány Mónika és Peller Brigitta szerkesztő, helyenként szerzőtársaim, Bőgel György és Szívós László lektoraim értő közreműködésével izgalmas filmjelenetekkel, bárkivel bármikor előforduló szituációkkal, esettanulmányokkal, példákkal rajzoltuk tele a könyv oldalait. Olyanokkal, amelyekből szándékom szerint szép lassan kirajzolódik az is, mitől eredményes és hatékony egy-egy vezető vagy vezetői csapat, hogyan tudja munkájukat legjobban támogatni a kontroller.

Egy paradigmaváltás közepén a régi paradigmák már nem jók és az újak pedig még nem elfogadottak. A korszakváltás igényelte új feladatok puszta megértése is megköveteli vezetőktől és szakemberektől egyaránt az alapos szemléletváltást és az új kihívásoknak megfelelő kompetenciák készségszintű kifejlesztését! Amikor soha nem látott problémákra kell a pillanat tört része alatt jó megoldást találni, sajnos nem támaszkodhatunk a menedzselés és kontrollálás reaktív módszereire, sutba dobhatók a korábbi rutinok, szabályok, előírások, kikoptatott döntési útvonalak. A kontrolling és a menedzsment eredeti szerepe csak ott tartható fenn, ahol még mindig dolgokat, struktúrákat, rendszereket, folyamatokat kell menedzselni! Embereket csak ritkán, és csak azokat és csak addig, akik és ameddig azt igénylik, hogy mások menedzseljék őket. Az irányítási funkció, amely az emberek, valamint az emberek közötti szinergia gerjesztését célozza, más módszereket igényel és ebben a menedzselési és a hagyományos kontrolling módszerek inkább akadályt jelentenek, mint valódi segítséget.

Hatalmas erejű korszakváltás örvénylik körülöttünk:

– Az 50-es évek második felétől vette kezdetét az információs társadalom. Már a gőzgép feltalálása is forradalmasította az emberi fejlődést, pedig korábban a gőzt nem tartották semmire. Az információ illékonyabb a gőznél, mégis képes olyan hálózatok kusza szövevényeit létrehozni, amelyek összekötik a társadalom különböző szektorait. Elemi erővel törnek felszínre ezek az információs kapcsolatok a társadalom „tudatalattijából”. A föld felszínén és a tengerek mélyén világrészeket összekötő telefon- és távíróvezetékek kígyóznak. A hálózati kommunikációs technológia – a telefon, a telefax, a műholdas és kábeltelevíziózás, valamint a személyi számítógép – tömeges elterjedése gyökeresen megváltoztatta az információkhoz való hozzáférés lehetőségét és új iparággá nőtte ki magát az információ előállítása, felhasználása, továbbítása. A társadalomban az információ mint erőforrás, érték, stratégiai- és versenytényező, egyben a gazdasági növekedés motorja. Kulcsfontosságú az üzleti életben, a termelésben, szolgáltatásoknál, az államigazgatásban, a tudományos kutatómunkában kifejtett hatásai következtében.

– Az 1970-es években újabb minőségi fordulat, nagy átalakulás vette kezdetét, beköszöntött a tudásalapú társadalom korszaka, végérvényesen múlt időben beszélhetünk az ún. ipari kapitalizmusról, mivel a GDP 66–75 százalékát már a szolgáltatások adják, az ipar 25–30 százalékra, a mezőgazdaság 3 százalékra zsugorodott. A radikális változások a társadalmi-gazdasági formáció valamennyi elemét érintik, átalakítva a technostruktúrákat, a társadalmi és gazdasági szerkezeteket, a társadalmi viszonyok és az intézmények fejlődését, azok egymással szemben kialakuló viszonylatait, de kihat a hatalmi struktúrákra valamint az emberekre is, hiedelmeikre, tudásukra, kultúrájukra, magatartási és erkölcsi normáikra egyaránt. A vállalatok versenyképessége immár nem a gépi technológiákon, hanem alapvető kompetenciákon (core competence) múlik, amelyek mögött emberi tudás, tapasztalat, igyekezet van. Ahogy egyre szövevényesebbek és átláthatatlanabbak a társadalmi és gazdasági folyamatok, úgy értékelődnek fel a magasan kvalifikált szakértők (ún. tudásmunkások) és válnak a cégek meghatározó vagyoni értékeivé. A legnagyobb tudásvállalatok, például az Apple, a Microsoft, a Facebook vagy a Google vagyona már nem hardverekben, hanem programokban és szellemi teljesítményekben manifesztálódik. E korszakban már egyértelműen a tudás, valamint a tudásalapú együttműködésből származó szinergia adja a fejlődés hajtóerejét. Készség az együttműködésre, a tudásépítésre, az üzleti intelligencia nyújtotta lehetőségek kiaknázására és az infokommunikációs eszközök, technológiák magasszintű használatára, készség a problémamegoldásra, nyitottság az innovációra és az önszabályozás gyakorlása – ezek azok a kompetenciák, amelyekre a tudástársadalomban élőknek minden bizonnyal nagy szükségük van. Hatalmas kihívást és megújulást igényel az ezekre való felkészítés az oktatástól is, ahol végérvényesen szakítani kellene az ipari társadalom által igényelt tudásátadással mind tartalmát, mind módszerét tekintve.

– A fokozódó ipari termelés, a fogyasztói társadalom pazarló erőforrás-használata hívta életre a természeti környezetet jogosan féltő modern környezetvédelmi mozgalmat. Születését Rachel Carson 1962-ben napvilágott látott „Néma tavasz” című könyvéhez kötik, amelyben a tengerbiológus szerző érzékletesen mutatja be a mezőgazdaságban nagy népszerűségnek örvendő rovarirtószerek használatának veszélyeit, a pusztuló, elnémuló természet plasztikus vízióját. Ma, amikor a káros természeti hatások visszafogása – önzetlen, politikai nyereséghajhászástól mentes – gyors nemzetközi összefogásért kiált, az egyének és a vállalatok sem vonhatják ki magukat a természeti és társadalmi környezetet felelősen használó, a fenntartható fejődés elveit szem előtt tartó működés alól. A számvitel nyelvére lefordítva – egy ideális világban – ez azt jelentené, hogy a vállalatok legalább olyan állapotban hagyják a működésüktől érintett természeti és társadalmi erőforrásokat, mint amilyenben azok a beszámolási időszak kezdetén voltak. A környezettudatos, felelős döntésekhez a vezetőknek tisztán kell látni, hogy a korábban ingyen vagy messze áron alul használt, közjószágként kezelt környezeti és társadalmi erőforrások hogyan, milyen értékben járulnak hozzá a termelési, szolgáltatásnyújtási folyamatokhoz. A számvitel soha nem járt, interdiszciplináris vizekre hajózik akkor, amikor megpróbálja ezt az igényt kielégíteni.

– Szinergiahatás érvényesül az új környezetkímélő anyagok, technológiák hasznosításából, de a legnagyobb lehetőséget a tudástársadalom új stratégiai erőforrásainak együttes, egymással számos módon összkapcsolódó, egymás hatásait megsokszorozó szinergiája adhatja!

Egyre nagyobb, mélyrehatóbb és szédületes iramú változásokra kell felkészülni. Peter Drucker előrejelzése szerint „most történik meg először, hogy az emberek jelentős számú és egyre növekvő csoportja igazi választási lehetőségekkel rendelkezik, ám társadalmunk erre nem készült fel”. Pedig ha cégvezetők és szakemberek ezt a választási lehetőséget kezdeményező és felelősségteljes módon tudnák kiaknázni, akkor kihasználhatnák korunk legfőbb sikerpotenciálját, a proaktivitást, amire mindennél nagyobb szükség van!

A szabályozó-kiigazító megfigyelések már nem hatásosak és senki nem hiheti, hogy a fejlődési spirál lassulni fog. A lehetőségek megragadása vagy elengedése közötti választásoknál segíthet a fogékonyság az új áramlások érzékelésére, a világos jövőkép, és az egyértelmű értékek. Stephen Covey (1932–2012)2 szerint olyan ez, mint amikor egy vadevezős túrán a csónak legénysége erős sodrásba kerül, és veszélyes gyorsasággal közelít egy hatalmas örvény felé. Ilyen helyzetben mit sem ér, ha a parton állók (a vezetők) akarnák őket navigálni, onnan utasítgatva, hogy mikor mit csináljanak. Csak a csónakban ülők (egy hajóban evezők) ösztönös megérzése, szakértelme és együttműködési készsége adhat esélyt a túlélésre. A vezetők ezt legfeljebb támogathatják azzal, hogy megadják számukra a felhatalmazást és ösztönzik őket a proaktív magatartásra. Ha megpróbálnák irányítani őket, meg sem hallanák, mert elvonná a figyelmüket az őket érő kihívások zaja, robaja, kényszerítő sürgőssége.

Stephen Covey nézeteivel azonosulva magam is úgy vélem, hogy a jelenleg is zajló globális változások mindegyike éles szembefordulást jelent az ipari korban jól bevált menedzselési és kontrolling módszerekkel. Könyvemmel felelős együttgondolkodásra szeretnék serkenteni átadva ezt a szemléletmódot, amit korszakváltások sodrában tettem magamévá. Születésem egybeeesett a posztindusztriálisnak vagy információsnak nevezett társadalmi korszak kezdetével és akkor születtek a gyermekeim, amikor beléptünk a tudásalapú társadalom korába. Amikor 1997-ben aláírták a Kiotói Egyezményt, szavatolva, hogy a részt vevő, iparosodott államok kötelezik magukat szén-dioxid-kibocsátásuk visszaszorítására, bevallom, még nem sokat tudtam a globális felmelegedés okozta vissszafordíthatatlan folyamatokról. Ugyanakkor volt kiért személyes felelősséget vállalnom és aggódni azért, hogy élhető világot hagyományozunk-e az utánunk következő nemzedékekre. A bontakozó tudásalapú társadalom „tudásmunkásaként” több mint 37 éve tanítok többé-kevésbé folyamatosan, igyekszem tudásom, tapasztalataim legjavát megosztani egyetemistákkal, gyakorló szakemberekkel, vezetőkkel.

Mondanivalómat három fő részre tagolom a vezetői számvitel megújításához szükséges szemléletváltás lépcsőfokai mentén:

– A könyv első részében azokra a témakörökre fókuszálok, ahol a kontrolling elődje, az üzemgazdasági számvitel kimagasló eredményeket ért el a múlt század elejétől a 80-as évek végéig, mégpedig a költségek menedzselésére kialakított elvekre és eljárásokra, ennek részeként a hagyományos kalkulációs módszerekre és a vállalaton belüli önálló felelősségi jogkörrel rendelkező egységekhez kapcsolt felelősségelven felépített vezetői számviteli rendszerre.

– A könyv második részében bemutatok néhány útkeresési irányt, amely az értékteremtés megragadását célozza. Elsőként különböző új típúsú pótlékoló kalkulációs megoldásokat, amelyekben az a közös, hogy a hagyományos vetítési alapok helyett az értékteremtést leképező újabb vetítési alapokkal igyekeznek a felmerült költségek sokkal szélesebb körét a termékekhez, szolgáltatásokhoz kapcsolni. Ezt követően a jó öreg értékelemzésre kerül sor, arra a hihetetlenül sokolodalú módszertanra, amely bízvást ma is sikeresen hasznosítható lenne a tudásalapú társadalom nagy horderejű és komplex problémáinak megoldásában. Végül, a második rész befejező fejezete a Felkelő Nap országába kalauzolva feltárja a japán kalkulációs módszerek és elemzések használhatóságának lényegét.

– A könyv harmadik részében ismeretlen területeken igyekszem járható utat taposni iránytű, térkép, útjelzők nélkül. Az útkeresés arra irányul, hogyan lehetne a ma még láthatatlan stratégiai erőforrásokkal – ide sorolva a környezeti és társadalmi javakat, a vállalatok stratégiai ügyfélkapcsolatait, kompetenciáit és információit – kapcsolatos gazdálkodás feltételrendszerét kialakítani és hatékony működtetését biztosítani. Szó lesz arról, miért kell ezen erőforrások értékét felbecsülni, miért kell velük kapcsolatban egy ésszerű hozamkövetelményt (megtérülési elvárást) támasztani és miért lenne fontos, hogy a kontrolling elemzésekben szerepet kaphassanak az elmaradt haszon vizsgálódásai is.

Valamennyi fejezetben két további kérdéskör is helyet kap: az egyik arról szól, hogy az adott fejezetben tárgyalt témakörrel kapcsolatban milyen problémák merülnek fel a gyakorlatban (kezdve a mindig és mindennel szembeni tipikus ellenállással, majd a vezető és kontroller közötti munkamegosztás problémáin át számos olyan akadályt néven nevezve, mint a vezetői/szakértői alkalmatlanság, hozzá nem értés, felelőtlenség, vagy akár a tisztánlátásban való ellenérdekeltség). A másik visszatérő és egymáshoz kapcsolódó gondolatfüzér arról szól, hogy az adott fejezetben tárgyalt témakörhöz milyen kihívások kapcsolódnak a tudásalapú társadalomban és hogyan lehetne azokat előremutató módon kezelni.

E bevezetés végén köszönetet szeretnék mondani Andor Györgynek, Bárány Mónikának, Bőgel Györgynek, Horváth Csanádnak, Orlai Mátyásnak, Peller Brigittának, Szívós Lászlónak és a Wolters Kluwer Kiadó valamennyi munkatársának, akik nélkül ez a könyv jelen megjelenési formájában és tartalmában nem jöhetett volna létre. Hálás vagyok családomnak, barátaimnak, tanáraimnak, munkahelyi vezetőimnek, kiváló kollégáimnak, tanítványaimnak a folyamatos inspirációért, hiszen értük és miattuk van értelme számomra újra meg újra tollat ragadni és papírra vetni gondolataimat.

Budapest, 2017. július

Laáb Ágnes

I. RÉSZ

KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁST TÁMOGATÓ VEZETŐI SZÁMVITEL

Mindaddig célzott csapásokat lehetett mérni a költségnövekedésekre, amíg a költségek 80 százaléka a termékek előállításával kapcsolatban merült fel!

Képzeljük el, mit kezdenénk az alábbi jelentés információival a Bajoklesznek Kft. igazgatójént, műszaki vagy kereskedelmi vezetőjeként!

Sorsz.

Tétel megnevezése

(adatok milliárd forintban)

Előző év

I. félévi terv

I. félévi tény

Eltérés

a tervtől

01.

Belföldi értékesítés nettó árbevétele

188 000

112 800

76 000

–36 800

02.

Export értékesítés árbevétele

8 000

4 800

2 000

–2 800

I.

ÉRTÉKESÍTÉS NETTÓ ÁRBEVÉTELE

196 000

117 600

78 000

–39 600

03.

Értékesítés elszámolt közvetlen önköltsége

58 000

34 800

26 000

–8 800

04.

Eladott áruk beszerzési értéke

5 000

3 000

1 500

–1 500

05.

Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke

3 200

1 920

1 200

–720

II.

ÉRTÉKESÍTÉS KÖZVETLEN KÖLTSÉGEI

66 200

39 720

28 700

–11 020

III.

ÉRTÉKESÍTÉS BRUTTÓ EREDMÉNYE

129 800

77 880

49 300

–28 580

06.

Értékesítési, forgalmazási költségek

22 000

13 200

9 200

–4 000

07.

Igazgatási költségek

76 000

45 600

40 000

–5 600

08.

Egyéb általános költségek

4 200

2 520

1 700

–820

IV.

ÉRTÉKESÍTÉS KÖZVETETT KÖLTSÉGEI

102 200

61 320

50 900

–10 420

V.

EGYÉB BEVÉTELEK

3 200

1 920

2 000

80

VI.

EGYÉB RÁFORDÍTÁSOK

600

360

500

140

A.

ÜZEMI ÜZLETI TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYE

30 200

18 120

–100

–18 220

A féléves adatokból kirajzolódó drámai helyzettel szembesülve forr a levegő a tárgyalóteremben. Átélhető ez a feszült légkör, ami abból adódik, hogy a terv-előirányzat 18 milliárdos nyereségéhez képest 100 milliós veszteséget mutatnak a tényadatok! Ki a felelős azért, hogy az árbevétel 20%-kal alacsonyabb a tervhez képest?3 Hogyan fordulhatott elő a közvetlen és közvetett költségek ilyen szembeszökő aránytalansága? Miért nem csökkentek a közvetlen költségek (03–05 sorok) arányosan az árbevétellel, miközben a közvetett költségek (06–08 sorok) szinte változatlan nagyságrendben felmerültek? Minek köszönhető, hogy az irányító és adminisztratív területek költségei büntetlenül elérték a vállalati összköltség 50%-át, ráadásul az előző év időarányos részéhez képest 5%-kal növekedtek?

Sok a megválaszolatlan kérdés, de mindössze ez minden információ, ami pillanatnyilag rendelkezésünkre áll és ez bizony elég kevés ahhoz, hogy felelős döntéseket hozhassunk, amelyek segítségével a második félévben megszüntethető a további veszteségképződés és ismét nyereségessé tehető a cég. Kérdés, hogy az elkövetkező fejezetek ismeretanyaga segítségével a Bajoklesznek Kft. kontrollerei tudnak-e számunkra ennél árnyaltabb, döntéshozatalra alkalmas vezetői jelentést készíteni.

A most következő fejezetekben azokra a témakörökre fókuszálunk, ahol a kontrolling elődje, az üzemgazdasági számvitel kimagasló eredményeket ért el a múlt század elejétől a 80-as évek végéig. Két ilyen témakört érintünk:

– a költségek menedzselésére kialakított elvek és eljárások kidolgozását, ennek részeként megismerkedünk a hagyományos kalkulációs módszerekkel; valamint

– a kontrolling rendszer számára szolgáltatott vállalaton belüli önálló felelősségi jogkörrel rendelkező egységekhez kapcsolt felelősségelven felépített vezetői számviteli rendszer által biztosított információkat, áttekintve és megértve a felelősségelv lényegét.

A költségmenedzsment „klasszikus” témakörei közül a vezetői döntéstámogató kalkulációs eljárásokat, tervezési, elemzési, ellenőrzési módszerek egy részét már a 18. század végén is ismerték és hasznosították. E költségfelosztási, kalkulációs és elemzési módszerek megfelelően biztosították a költségek megragadását azoknál a részlegeknél, szervezeti egységeknél (költséghelyek), ahol ténylegesen felmerültek, majd – a műszaki-gazdasági szempontok mérlegelésével, valamint jól kigondolt, mérnöki pontossággal és alapossággal felépített algoritmusok segítségével – felosztották az előállított termékekre (költségviselőkre). Érdemes hangsúlyozni, hogy ezek a költségallokációs eljárások igen hatékony döntéstámogatást tettek lehetővé, hiszen minden költségcsökkentésre, költségoptimalizálásra irányuló javaslat ekkor még a termelésszervezés, termék- vagy technológiafejlesztés következménye volt és a gyártás során felmerülő felesleges költségek feltárását és kiiktatását célozta! A felelősségelven felépített vezetői számviteli rendszer első formáit már az 1920-as években alkalmazták és azóta is folyamatosan tökéletesítik.

Alaposan meg kell ismernünk a költségmenedzselést támogató elméleti megfontolásokat és módszertani megoldásokat valamint a felelősségelv célját és lényegét! Annak tudatában és annak ellenére is, hogy a hagyományos, költségorientált szemlélet egyre kevésbé képes a tudástársadalom kihívásainak megfelelni, ezért már nem elegendő a hatékony vállalatirányításhoz. Azért nem, mert

– napjaink piaci és technológiai környezete túlhaladta már e vezetői információs rendszereket, és a rájuk támaszkodó vezetői kontrolling eszközeit;

– a hagyományos kalkulációs módszerek félrevezető információkat szolgáltatnak a mindennapi döntési szituációkban;

– a döntéstámogató tevékenység által szolgáltatott információk szinte kizárólag a vállalaton belüli eredményt befolyásoló tényezőkkel foglalkoznak, elenyésző figyelmet fordítva a vállalatok működési környezetének vizsgálatára, noha a vállalatokat nem védi üvegbúra a környezeti hatásoktól, nagyon is figyelniük kell a tőlük független, nehezen befolyásolható, ám mozgásterüket alaposan meghatározó környezeti hatótényezőkre;

– gondot okozhat, ha túl hosszú idő telik el a döntési probléma felmerülése, és a beavatkozás mérlegeléséhez szükséges megalapozott információ megszerzése között;

– a hagyományos pénzügyi mutatókat egyre inkább bírálják nyilvánvaló hibáik, múltra orientált szemléletük miatt, és főként azért, mert nem képesek jól tükrözni napjaink értékteremtő folyamatait, szinte semmit nem tudnak megmutatni a vállalkozások alapvető képességeiről, amelyek az értékteremtés mai és jövőbeli legfőbb pillérei;

– a rövid távú nyereségszemlélet, a pénzügyi eredmények „túllihegése” oda vezet, hogy a vállalkozás (vagy annak egy-egy egysége) nem invesztál (eleget) az új termékek fejlesztésébe, a belső folyamatok javításába, az emberi erőforrás fejlesztésébe, a rendszerfejlesztésbe.

E problémákra a könyv későbbi részeiben keresünk megoldást, most az a feladatunk, hogy eligazodjunk azokban a módszerekben, amelyek részint új tartalommal megőrzésre méltóak, részint kreatív adaptációval jól hasznosíthatók az új igények kielégítéséhez.

A Bajoklesznek Kft. vezetői értekezletét jellemző feszültség átéléséhez kellő atmoszférát teremthet a „Krízispont” (Margin Call) című film alábbi részlete. Segítségével azt is világosan láthatjuk, hogy súlyos válsághelyzetekben melyek a valóban fontos információk a vezetők számára és hogyan lehet érdemi kommunikációt folytatni a döntés megalapozása érdekében.

Előzmények: A film drámai hitelességgel ábrázolja a pénzügyi világot 2008-ban megrengető bizalmatlansági válságot elindító New York-i székhelyű Lehman Brothers nevű nagybanknál zajló krízishelyzet kialakulását és végkifejletét. A pénzügyi válság kirobbanását megelőző napon a kockázatkezelő részleg számos munkatársa megkapja felmondólevelét, köztük a részleg főnöke, Eric Dale is. Eric mielőtt elhagyná az épületet, egy pendrive-ot nyom Peter Sullivan, az egyik legjobb kockázatelemző kezébe azzal, hogy nézze meg a rajta lévő információkat, de legyen nagyon óvatos. A hordozón Eric utolsó munkája található, amelyben az elkövetkező napok várható gazdasági eseményeit és egy minden eddiginél nagyobb pénzügyi krízis veszélyét modellezi. (A jelzálogalapú értékpapírokat forgalmazó bank esetében a kockázatelemzők munkája felel meg annak, amit a vállalatoknál a kontrollerek végeznek.) Peter a kereskedők vezetőihez fordul, akik tudják, hogy amennyiben az elemzés helyes, az egész gazdasági szféra összeomolhat az elkövetkező órákban. Megkezdődik a versenyfutás az idővel, melynek során kegyetlen döntések születnek. Hajnali háromkor landol a nagyfőnök, John Tuld helikoptere az irodaház tetején és kezdetét veszi a válságmegbeszélés, melynek alább kiragadott részlete a nagyfőnök és a kockázatelemző között zajlik:

– Kérem, üljenek le! Üdvözlöm önöket! Elnézést, hogy ilyen kései órán ideszalajtottam magukat, de úgy tudom, hogy igen sürgős ügyről van szó. Olyan sürgős, hogy már hetekkel ezelőtt össze kellett volna ülnünk, de hát, eső után köpönyeg. Nos, azt javaslom, valaki mondja el, szerinte mi folyik itt! Ez itt valami Mr. Sullivan munkája, ő vajon képes érthetően beszélni? Beszélni akarok az elemzővel, aki rábukkant erre a hibára! Á, Mr. Sullivan, hát itt van! Jó reggelt! Talán el tudná mondani, hogy mi folyik itt! És kérem, mondja úgy, mintha egy kisgyerekhez vagy egy kutyához beszélne, mert nem az eszemért vagyok itt, erről biztosíthatom!

– Nos, annyit talán tud rólam, hogy én Mr. Rogers kereskedelmi részlegében dolgozom, kockázatelemzőként.

– Kérem, nyugodjon meg! Álljon fel, és mondja el, miben áll itt a probléma!

– Oké. Nyilván tudja, hogy a cég az utóbbi 38–40 hónapban új, jelzálogalapú értékpapírokkal kezdett kereskedni, melyek többféle minősítésű tételeket egyetlen papírban foglalnak össze, és ez rendkívül nyereséges, gondolom, tudja…

– Igen, tudom.

– Naponta jelentős mennyiségű ilyen üzletet bonyolítunk le. A probléma, ami miatt itt vagyunk, hogy a cégnek nagyjából egy hónapjába telik, amíg rendesen összeállít egy ilyen terméket, és ez a kockázatkezelés tekintetében komoly kihívást jelent.

– És miben áll ez a kihívás?

– Hát… hogy tovább vannak nálunk ezek az eszközök, mint ahogy szeretnénk.

– Értem.

– A csomagok nagy része viszont jelzáloghitel, és így a tőkeáttétel sokkal nagyobb, mint normál körülmények között lenne, vagy akár lehetne. Ezért senkinek nem tűnt fel idáig a veszély, pedig közben jelentősen nőtt a kockázat.

– Jó! Köszönöm, üljön le! Akkor, ha jól értem, a jelentésében az áll – és javítson ki, ha tévedek – de azt hiszem, azt mondja, hogy abból, a hogy mondjam, rögös útból, amire rátévedtünk, a képletek, amiket kidolgoztak a maga lángeszű főnökei, úgy tűnik, hogy nem működnek, amint ezt a ma eseményei kimutatják.

– Tulajdonképpen ezek nem csak a mai nap, hanem az elmúlt pár hét eseményei.

– Tehát maga azt mondja, hogy ez már meg is történt.

– Nagyjából.

– Nagyjából… és mit mond a modellje, Mr. Sullivan, mit jelent ez ránk nézve?

– Hát, innentől ez már csak becslés. Ha nálunk maradnak az eszközök és akár csak huszonöt százalékkal csökken az értékük, a veszteség már meghaladná az egész vállalat piaci értékét.

– Tehát azt akarja nekem mondani, hogy hamarosan vége a dalnak, és az ölünkben marad a kapitalizmus történetének valaha volt legmagasabb, legsúlyosabb és legbűzösebb trágyadombja.

– Nem biztos, hogy pont így fogalmaznék. Hadd pontosítsak! A hasonlattal élve, a modell azt mondja, hogy a dal úgymond csak lassul. Ha a dalnak valóban vége volna, akkor a közelében sem lennénk annak a halomnak, mert az jóval nagyobb lenne.

– Hadd kérdezzek magától valamit! Mondja, kíváncsi rá, hogy miért én vagyok itt ebben a székben, hogy miért én szakítom a legtöbbet?

– Igen.

– Egyetlen dolgom van ebben az egészben, egyetlenegy. Hogy kitaláljam, hogyan fog szólni az a dal egy hét, egy hónap vagy egy év múlva. Ennyi. Semmi több! És ahogy itt állok, sajnos nem hallok egyetlenegy árva hangot sem. Kizárólag… csendet… Nos, most, hogy már tudjuk, hogy vége a dalnak, mit tehetünk?”

… és innentől felgyorsulnak az események: Pattognak a döntési lehetőségek behatárolását célzó kérdések és válaszok, majd elhangzanak az ellentmondást nem tűrő, egyértelmű utasítások.

„Lapozz bele!” módban ezek az oldalak nem érhetőek el.

Kérjük, vásárolja meg a teljes elektronikus könyvet weboldalunkon.

This page is not available in preview mode.

Should you wish to access the complete text, please purchase the full version of this e-book at our webpage.

Table of Contents

Ajánlás

Előszó

Bevezetés

I. RÉSZ: KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁST TÁMOGATÓ VEZETŐI SZÁMVITEL

1. A vezető és a kontroller szerepe a döntéshozatalban

Múlt és jelen: A vezetői számvitel szerepe a döntési folyamatban

Robbanás előtt síri csend… és BUMM!

Hogyan tovább, ki mivel tud hozzájárulni a sikerhez?

2. Felelős költség- és erőforrás-gazdálkodás támogatása

Hogy volt? Hagyományos, a költségek menedzselését támogató vezetői számvitel

A költséggazdálkodás elválaszthatatlan a vagyongazdálkodástól!

A tudásalapú társadalom stratégiai erőforrásaival másképp kell gazdálkodni!

3. A kalkulációk tipizálása, módszertani különbségek

Mire jó az önköltségszámítás?

Egyenértékszámos osztókalkulációk

Normatív kalkuláció (standard costing)

Pótlékoló kalkulációk

4. Felelősségelv a különböző szintű önelszámoló egységekben

Felelősségelv, felelősségközpontok

Mérföldkövek a vezetői felelősség kiépítésében

Eltéríthető-e az önelszámoló egységek valós teljesítménymérése?

II. RÉSZ: AZ ÉRTÉKTEREMTÉS MENEDZSELÉSÉT TÁMOGATÓ VEZETŐI SZÁMVITEL

5. Törekvések az általános költségek megfékezésére

Átmenőteljesítmény-számítás (Throughput Accounting, TPA)

Nullabázisú költségtervezés

Tevékenységalapú és folyamatköltség-számítás

Idővezérelt tevékenységalapú költségszámítás

6. Értékteremtés – értékelemzés

Az értékteremtés vizsgálatának célja, szemléletmódja

Módszertani elemek az érték megközelítéséhez

Miért nem használjuk éjjel-nappal ezt a módszert?

7. Az értékelemzés köpönyegéből előbújó japán módszerek

Célköltségszámítás (Target Costing, TC)

Minőségköltség-számítás (Quality Costing)

Kaizen-költségszámítás (Kaizen Costing, KC)

Életciklus-költségszámítás (Life-Cycle Costing, LCC)

III. RÉSZ: STRATÉGIÁT TÁMOGATÓ VEZETŐI SZÁMVITEL

8. Hogyan lehet nyomon követni a stratégiai célok teljesítését?

Fontos a stratégiát támogató vezetői számvitel és kontrolling kiépítése

Mitől versenyképes egy cég a tudásalapú társadalomban?

Stratégiai eszközök a nehezen számszerűsíthető szempontok mérésére

Stratégiai térkép, kiegyensúlyozott mutatószámrendszer (BSC) szerepe

9. Hogyan lehet szolgálni a fenntartható fejlődést?

Bevezetés a fenntarthatósági számvitel témakörébe

Fenntarthatósági számvitel

Teljesköltség-számvitel

10. Hogyan lehet gazdálkodni az ügyfélvagyonnal?

Mennyit ér egy ügyfél a cég számára?

11. Hogyan lehet gazdálkodni a kompetenciavagyonnal?

Mennyit ér az ember és mitől versenyképes a stratégiai kompetencia?

Mekkora egy cég kompetenciavagyona?

12. Hogyan lehet gazdálkodni az információvagyonnal?

Hogyan teremthet szinergiát a többi stratégiai erőforrásokkal ötvözött üzleti intelligencia?

Az információgazdálkodás alapfeltétele a mérhetőség!

Forradalmian új megközelítést jelent az értékáram-számítás!

ZÁRSZÓ: Jót s jól! – vezetői jelentés és ami mögötte van…

Irodalomjegyzék

Név és Tárgymutató